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Des salariés français fatigués du changement

 Des salariés français fatigués du changement

 

 

Selon une étude du cabinet Empreinte Humaine, les salariés français sont moins rétifs au changement que lassés par la multiplicité des projets de transformation engagés par les entreprises. Auxquels ils ne sont jamais associés.

Et non, les Français ne sont pas rétifs au changement ! C’est en tout cas l’une des informations du premier baromètre* sur l’accompagnement humain du changement réalisé par le cabinet Empreinte humaine avec l’Ifop. 78% des salariés considèrent ainsi que les changements sont nécessaires dans l’entreprise. Seul gros bémol : ils sont beaucoup trop nombreux, trop fréquents et inquiétants pour un salarié sur deux.

 

De fait, la très grande majorité des salariés - 93% - a connu des changements (organisationnels, de travail, d’emploi) dans les trois dernières années et 61% en ont même connu cinq ou plus sur la même période. «Bien généralement les gens ne s’opposent pas au changement mais à la manière dont il est conduit. Et surtout à sa fréquence», souligne Jean-Pierre Brun, consultant associé au cabinet Empreinte humaine et professeur titulaire de management à l’université de Laval, au Québec, qui parle d’un phénomène de saturation, le change fatigue, vécu par les salariés.

 

Nécessaire professionnalisation

 

Le baromètre souligne ainsi que 74% d’entre eux disent que le changement n’a pas amélioré leur bien-être au travail. 68% considèrent qu’il n’a pas permis de rendre leur travail plus efficace et 69% qu’il n’a pas renforcé la cohésion d’équipe. L’enjeu pour les entreprises serait donc de travailler la conduite du changement. En un mot les dirigeants auraient tout intérêt à professionnaliser une démarche qui a de lourds impacts économiques pour l’entreprise et la santé morale des salariés. «Arrêtons de penser que le changement est gage de succès. C’est plutôt la manière dont il est conduit qui l’est», martèle Jean-Pierre Brun.

 

Pour le moment, les comités de direction des entreprises françaises ne semblent pas avoir beaucoup travaillé le sujet. Elles sont rares à s’être dotées d’une direction du changement pérenne capable d’accompagner les multiples projets lancés en interne. «Elles ont plutôt tendance à externaliser la fonction et surtout à ne jamais évaluer les changements engagés», souligne Jeanne Collin-Vacher, consultante associée chez Empreinte humaine et psychologue du travail. Le jugement des salariés est rude de ce point de vue : 46% considèrent que ceux qui conduisent le changement connaissent mal leur activité.

 

Ce qui pêche principalement ? Le temps laissé aux équipes, managers compris, pour absorber les changements d’organisation, ou de travail. L’écoute aussi. 67% des salariés indiquent ainsi que leurs craintes et leurs suggestions ne sont pas écoutées, 69% disent même qu’ils n’ont pas l’occasion de s’exprimer sur le changement. «En France, un salarié qui formule une question sur le projet présenté est tout de suite perçu comme rétif au changement et mis de côté par la direction. Or le dialogue fait partie du succès d’une telle démarche», pointe Christophe Nguyen, président et consultant associé du cabinet conseil.

 

Dialoguer plus qu’informer

 

Pour les consultants, les entreprises pensent trop souvent que pour réussir le changement, il faut avant tout réussir le dialogue social. Une étape «nécessaire mais pas suffisante» pour Jean-Pierre Brun. Les phases d’information-consultation des CE, extrêmement codifiées, empêcheraient les directions de bien mener les chantiers. «Les managers sont souvent tenus au secret, et très souvent même pas informés des projets en court qu’ils découvrent en même temps que leurs collaborateurs», constate Jean-Pierre Brun.

 

Pour le cabinet conseil, mieux vaut favoriser le dialogue à tout prix que de laisser les salariés seuls face aux évolutions. «Même si les managers n’ont pas d’information à délivrer à leurs équipes sur la transformation en court, ils ont intérêt à mettre en place des réunions hebdomadaires qui permettront à chacun d’exprimer son ressenti, ses attentes», conseille Jeanne Collin-Vacher. Au risque, sinon, de rater l’adhésion des équipes et de voir partir les meilleurs.

 

 

 

 

 

par Anne-Cécile Geoffroy Liaisons Sociales Magazine

(Lire l’article Original)