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Comment Renault et France Télécom gèrent le stress des salariés

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altDepuis les vagues de suicides qui ont révélé des pratiques de management dangereuses, les entreprises tentent d'améliorer la prévention des risques psycho-sociaux.

France Télécom est-elle sortie de la tourmente? Il y a un an, l'entreprise était au coeur d'une crise sociale et médiatique sans précédent: l'Observatoire du stress recensait 35 suicides- on en compte aujourd'hui plus de 50, le management était montré du doigt et le parquet de Paris avait ouvert une information judiciaire pour "harcèlement moral" contre la direction du groupe. Depuis, l'entreprise panse ses plaies et a engagé un plan d'envergure pour mieux prévenir les risques psycho-sociaux. Mais son DRH, Bernard Mettling, préfère rester prudent: "Nous sommes encore au milieu du chemin" a-t-il assuré lors d'une conférence organisée par le Cercle de l'humain sur le Bien-être au travail. Car malgré ses efforts, la vague de suicide se poursuit: le dernier a eu lieu en décembre dernier.  

altDepuis les vagues de suicides qui ont révélé des pratiques de management dangereuses, les entreprises tentent d'améliorer la prévention des risques psycho-sociaux.

France Télécom est-elle sortie de la tourmente? Il y a un an, l'entreprise était au coeur d'une crise sociale et médiatique sans précédent: l'Observatoire du stress recensait 35 suicides- on en compte aujourd'hui plus de 50, le management était montré du doigt et le parquet de Paris avait ouvert une information judiciaire pour "harcèlement moral" contre la direction du groupe. Depuis, l'entreprise panse ses plaies et a engagé un plan d'envergure pour mieux prévenir les risques psycho-sociaux. Mais son DRH, Bernard Mettling, préfère rester prudent: "Nous sommes encore au milieu du chemin" a-t-il assuré lors d'une conférence organisée par le Cercle de l'humain sur le Bien-être au travail. Car malgré ses efforts, la vague de suicide se poursuit: le dernier a eu lieu en décembre dernier.  

La direction a pourtant entrepris une refonte de son modèle managérial. 'Nous fonctionnions avec un système cloisonné, taylorisé. Chaque tâche était précisément définie. Ce modèle a été indispensable pour nous sortir des difficultés économiques rencontrés il y a quelques années. Mais il a été en vigueur deux ans de trop. Nous nous sommes rendus compte trop tard qu'il n'était plus adapté aux évolutions du monde de l'entreprise", analyse Bernard Mettling. 

Management de proximité 

Pour répondre à l'urgence, l'entreprise a commencé par former ses cadres à détecter la souffrance des salariés. Cent managers de proximité ont également été embauchés en 2010. Cent autres le seront cette année. Leur objectif: faire l'intermédiaire avec la direction et expliquer la stratégie de l'entreprise aux employés. "Outre la situation de souffrance qu'ont connu certains salariés, on a remarqué qu'il y avait un sentiment plus global de perte de confiance et d'incompréhension", explique le DRH de France Télécom.  

Un manque qu'avait déjà remarqué Renault au moment des suicides au Technopole. "Il faut voir les choses avec pragmatisme. Dans notre stratégie mondiale, nous avions oublié le rôle essentiel de la proximité, confesse Bernard Ollivier, directeur de la transformation. Un des points clés de la sortie de crise a été de raviver le dialogue social". Chaque poste a été repensé pour qu'il retrouve sa fonction originale. Ainsi, les managers ont été libérés de toute une série de tâches annexes qui les coupaient de leur fonction d'origine afin de leur permettre de dédier l'essentiel de leur journée à gérer leur équipe. Et visiblement cela fonctionne: trois ans après les suicides au technopole, 25% des salariés se sentent moins stressés, assure-t-il.  

Raviver le dialogue social 

Mais bien plus qu'une simple réorganisation managériale, pour Christian Larose, co-auteur du rapport "Bien-être et efficacité du travail" remis à François Fillon en février 2010, c'est le lien social au sein de l'entreprise qu'il est nécessaire de repenser. "Il ne suffit pas d'aller chercher des experts et de mettre en place un numéro vert pour répondre au problème du stress au travail. Il faut repenser la culture d'entreprise dans son ensemble". En plus de mettre l'accent sur le dialogue entre la direction et les syndicats, il est nécessaire selon lui, de libérer la parole des salariés. "Il faut abandonner la chasse aux pauses, la suppression des machines à café et arrêter le dialogue uniquement par mail qu'avaient instauré certaines entreprises." Chez Renault, par exemple, des mesures symboliques ont été prises. Tous les ans, les salariés se réunissent lors d'une journée de la convivialité pour discuter des projets de l'entreprise et favoriser l'échange entre les services. 

Pour Evelyne Philippon, DRH du PMU, le lien social passe par une multitude d'actions directes. Même si l'entreprise n'a pas connu de crise aussi grave que Renault ou France Télécom, les salariés ont été déstabilisés par l'arrivée d'un nouveau président et surtout l'ouverture à la concurrence des jeux et paris. Pour répondre à cette inquiétude, chaque mois un membre du comité de direction répond aux questions des salariés lors d'une pause café commune. Le comité de direction visite également tous les ans les différents sites du groupe et des actions ponctuelles sont régulièrement organisées: "Notre président doit être malade tellement il a mangé de galettes de rois avec tous les services", plaisante-t-elle.  

De fortes disparités

Mais le pari du bien-être en entreprise est encore loin d'être gagné: "Beaucoup de choses ont changé, mais il faut se méfier: il existe d'importantes disparités entre les grandes et les petites entreprises dans lesquels le problème n'est pas toujours pris en compte", rappelle Chrisitan Larose. Et même dans les grands groupes qui ont mis en place une politique volontariste pour limiter le stress, on assiste parfois à un report des risques psychosociaux dans les entreprises avec lesquels elles sous-traitent".  


source: lexpress.fr

 

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